על המנהל:
לזהות ולעכל את קיומו של המשבר ולהתמודד עם כל המשמעויות. משברים גדולים מאוד קשה להתעלם מעצם קיומם,
אולם רוב המשברים שחווה ארגון פחות ברורים לזיהוי, האם הייתם מגדירים את המקרים להלן כמשברים :
§ התפטרותו של מנהל בכיר בארגון.
§ נזק גדול שנגרם ללקוח..
§ קונפליקט בין שני אנשי מפתח בארגון.
רבים מהמנהלים יעדיפו להתעלם מאירועים מסוג זה ולהמשך בשגרה כאילו לא התרחשו ואף ממעיטים מחשיבותם.
אולם לעיתים חזרה מהירה מדי לשגרה עלולה ליצור משקעים שעלולים לצוף רק בטווח הבינוני והרחוק.
פעמים רבות דווקא הצפת המשבר הינה הזדמנות לעשות שינוי וקפיצת מדרגה, שינוי שהשוטף לא מאפשר.
מנהל שהחליט להציף ולטפל במשבר צריך לדעת לפעול מול מנהליו ועובדיו במקסימום בהירות ושקיפות.
הטעות המרכזית שעושים מנהלים שבניהול שינוי היא "שמירת הקלפים צמוד לחזה"
וזה יוצר מיד חרושת של שמועות שמזיקה לארגון כבר בטווח המיידי.
מנהל המוביל משבר AQ (טווח ומשך ההשפעה):
§ היכולת להשרות אופטימיות ומסוגלות להצליח ולעבור את המשבר.
§ היכולת לשדר התמדה, נחישות, עמידות, שיפור מתמיד.
§ למידה מתמדת בכישלונות ומשברים.
אנו מלווים את הארגון והמנהל בעת משבר באמצעות:
§ גיבוש תוכנית ליציאה מהמשבר, בשיתוף כלל המנהלים.
§ ליווי המנהל בניהול המשבר..
§ ליווי ותמיכה לעובדים ומנהלים..
|
כל הזכויות שמורות לגליה רובינשטיין 
.jpg)